Почему Chapterы не летают
Привет, мы — Agile коучи МегаФона и эта статья посвящена разбору тех трудностей, с которыми мы столкнулись, развивая самоорганизующиеся сообщества в нашей и не только компании. Надеемся, что наш опыт и выводы, которые мы сделали, будут полезны как тем, кто только вступает в ряды Scrum мастеров и коучей, так и более опытным коллегам.
Уже давно прошли времена, когда на прилавке лежал только один вид колбасы и были доступны для покупки брюки одного фасона. Сейчас компании стремятся найти способы угодить клиентам в скорости выпуска продукта, его качестве, да и вообще угадать, что клиенту сейчас нужно. В этом вопросе на помощь организациям приходят консалтеры и одной из популярных рекомендаций является переход на Agile:
“Вы будете быстрее, точнее, смелее, а клиент — счастливее. Чтобы всё получилось, нужно сформировать команды и стать более гибкими. При этом ответственность за результаты нужно передать этим самым командам, ведь мотивированные профессионалы намного лучше знают что и как сделать”.
Что такое Chapter и как его “взлететь”
Многие компании, которые используют в качестве организационной структуры модель Spotify, со временем сталкиваются с тем, что им необходимо организовать сообщества компетенций для передачи опыта и выработки совместных улучшений. В модели Spotify такие сообщества называются Chapter или Отдел (данный термин периодически используется в русскоязычной литературе). Также рекомендуется, чтобы Chapter состоял не более чем из 9 человек, что связано с тем, что большое количество людей неизбежно порождает большее количество коммуникаций.
Цели создания:
Обмен опытом внутри компетенции
Выработка совместных правил и принципов работы
Выработка профильных практик и трансляция экспертизы в команды
Помощь с распределением ресурсов компетенции по командам
Подготовка технического бэклога
Как много позитивных моментов появится вместе с чаптерами: наниматься начнут профессионалы, люди будут развиваться, а не в очереди к руководителю стоять на аудиенцию, и наниматься будут профессионалы, а не те кто начальнику по душе пришелся. А то, что эффективные практики появятся, вообще сказка. “Надо брать” решает большинство организаций и действует следующим образом.
Бизнес-аналитиков в один чаптер, системных аналитиков в другой. Еще есть java разработчики и С++, из них тоже два разных чаптера выходит. Маркетологов, стратегических маркетологов и продуктовых, чьи компетенции похожи, в один объединим.
Так путем нехитрых манипуляций получается нарезка трайба или даже всей организации на чаптеры. Полтора — два часа, и вы уже четко знаете их перечень.
Остается выбрать чаптер-лидера и обозначить процессы. Чаптер-лидер — это самый опытный из сотрудников. Он не просто во сне расскажет про компетенцию и сделает почти любую работу. Он играющий тренер, который и в бою с командой продукт “пилит”, и для чаптера “развивашки” проектирует.
Играющий тренер – это эксперт, который совмещает в себе самые лучшие черты Теоретика и Практика. Он с радостью делится своим практическим опытом с другими людьми, переживает за их результат и, что самое главное, на практике применяет все, что проповедует.
Часто задают вопрос “как же такого гуру найти?” — нет в компании человека, который бы все компетенции знал и всему мог научить”. В. Между тем, по канонам аджайла, у чаптер-лида нет задачи знать все и уметь всему научить. Он должен воспитывать самоорганизацию, а значит, ему достаточно гореть желанием делиться знаниями. То есть, даже если он не знает КАК, он знает ГДЕ отыскать недостающее ЧТО.
В компании всегда есть эксперты, “звездочки”, которые выделяются и назначаются чаптер-лидами. Для этого достаточно взять список сотрудников по выбранным ранее компетенциям и с привлечением лиц, принимающих решения, выбрать самых “сильных” из них.
Итак, чаптер есть, чаптер-лидер тоже. Что же делать дальше? Остается наладить процесс. То есть чтобы все закрутились, заобучались, практики начали генерить, проверять и внедрять, создавать технические бэклоги . Инструменты для этого у чаптер-лидов обширные: групповое обучение, экспертное обучение, обучение в бою, наставничество, сессии групповой обратной связи, мозговые штурмы, сессии индивидуальной обратной связи, индивидуальные планы развития.
И, казалось бы, на первый взгляд, задача по созданию такого сообщества является простой, крайне полезной и достаточно легко реализуемой. Но так ли это на самом деле?
Предыдущий опыт
Опыт показывает, что организовать дополнительную экспертную надстройку — задача весьма нетривиальная.
В Tribe часто встречаются узкие компетенции, которые представлены лишь 1-2 участниками, и создание из них Chapter является нецелесообразным.
Если же численность больше, то, по сути, мы имеем необходимость организовать команду, призванную решать иногда весьма творческие задачи на общественных началах, т.к. нагрузка чаптера, как правило, идет в дополнение к основной нагрузке эксперта.
Хорошо, когда у чаптера есть конкретный фокус и проблематика, вокруг решения которой все готовы аккумулировать свои усилия, а внутреннее лидерство или “взрослая” самоорганизация позволяют эффективно координировать активности. А что, если нет? Иногда наличие чаптера “положено по фэн-шую”, да еще и вписано в контракт, такое тоже бывает.
Здесь как раз полезным будет разобрать кейсы, “которые не смогли”, чтобы не попасть под очарование системной ошибки выжившего.
Какие уроки мы вынесли для себя из этого?
Чаптер — это инструмент, который эффективен с учетом контекста и проблематики применения. Это тот самый случай, когда, зная про молоток, не стоит везде искать гвозди. Это не элемент управления, это инструмент самоорганизации. Поэтому стоит помнить, что если решаемой проблематики или зрелости команды не хватает для самоорганизации вокруг общей “боли”, то понадобится выстраивание и поддержание системы управления. А это неизбежно откроет свой “ящик Пандоры”.
Ящик Пандоры при внедрении чаптеров в МегаФоне
Выше мы дали только три примера, но столкнулись за время работы с гораздо большим количеством антипаттернов поведения. Ведь если один раз запустить подобную активность в крупной организации, то нужно быть готовым придумывать “противоядие”. Особое “противоядие” нужно, если у вас распространена роль тим лида и по аналогии рождается роль чаптер лида.
Вот с какими антипаттернами мы столкнулись и как их решали:
1. Борьба за ресурсы/статус КВО
Начиная аджайл трансформацию и приходя к практике чаптеров в большой организации 500+ человек, неизменно сталкиваешься с управленцами и руководителями, которые боятся, что после аджаилизации у них не останется работы, так как их статус напрямую связан с количеством людей в подчинении. Если организация идет в плоскую структуру, и люди организовываются вокруг продукта, то с высокой степенью вероятности у этих менеджеров начнут “отбирать” людей. Именно так менеджеры воспринимают любые организационные изменения в период аджиализации/трансформации.
В этот момент и начинается “борьба за ресурсы”. “Вы неправильно управляете моими ребятами”, “они растеряют все компетенции”, “программисты — очень нежные и деликатные сотрудники, если их поместить работать в команды, они разбегутся и вы никого больше не наймете”.
Понять, что у менеджеров и руководителей в первую очередь мотивация страха. Во-первых, они правда теряют свой статус КВО, во-вторых, они никогда раньше так не пробовали работать. Зато то, как они работали до этого, приносило результаты, что для них кристально прозрачно.
Предложить эксперимент. Не нужно спускать решения. Иначе вы рискуете чуть позже нарваться на ровно такое же поведение. Привлеките этих руководителей/менеджеров к организации нового подхода к работе.
Почувствовать/понять сильные стороны и обратить их в свою пользу. Кто перед вами? Сильнейший администратор или виртуозный эксперт? Коммуникатор и гуру нетворкинга или адепт политических хитросплетений? Каждый сотрудник прекрасен на своем месте, и далеко не всегда сильнейший эксперт мотивирован карьерой менеджера.
2. Лидеры, которых нет
Вдруг образовавшиеся чаптеры и вместе с ними позиции лидеров. Через какое-то время оказалось, что лидерами чаптера стали те, у кого нет времени заниматься развитием чаптера, так как у них и так очень много задач.
Или другой кейс, когда время на чаптер есть и они занимаются его развитием, но с позиции руководителя — директивно, ничего не меняя, ставя по привычке задачи. Так и случается, что роль закрыта, а правильного лидера нет.
Как как мы лечили:
Убедиться, что все поняли, кто такой лидер чаптера. Почему он лидер и зачем он нужен.
Не принимать решение единолично, а сделать так, чтобы лидер был выбран самим чаптером, чтобы ребята сами наделили лидера ответственностью.
Искоренить хайп вокруг роли, желательно вообще не выделять ее как роль и уж тем более не мотивировать за нее дополнительно. Лидер “родится сам”, и он уже будет самый заинтересованный и экспертный.
“Вдруг образовавшиеся чаптеры и вместе с ними позиции лидеров — «все так делают и нам нужно», так решают компании в период трансформации.”
3. Манипуляция с з/п и мотивацией
В какой-то момент мы увидели, что на роль лидера чаптера образовывается очередь. Каждый второй мечтает стать лидером. К нам начали приходить бывшие или текущие руководители и просить за этих людей, убеждать, что лучшего кандидата нет.
Таким образом мы столкнулись с антипаттерном манипуляции. Дело в том, что такая динамика проявляется, когда eNPS сотрудников по какой-то причине невысок, и наблюдается потенциальный или уже реальный отток. А роль лидера чаптера или небольшой чаптер, которым обещают много заниматься, растя экспертизу, становится точкой мотивации. Это не самый плохой сигнал, даже хорошо, что такая роль мотивирует сотрудников. Но также этот антипаттерн может говорить о том, что сотрудники несчастливы, недооплачены и/или трек развития слишком слаб.
Осознать, что вместе с созданием чаптеров вам необходимо будет вкладываться в понятную и прозрачную систему роста компетенций сотрудников. Важно, чтобы каждый мог понять, что и когда ему нужно сделать, чтобы получить то, к чему он стремится.
Проанализировать рынок зарплат и провести над ним работу.
Повысить счастье сотрудников неденежной мотивацией.
«Tips» вместо послесловия
Если резюмировать, вот на что следует обратить более пристальное внимание:
Понять, есть ли реальная проблематика, требующая создания чаптера;
Учитывать возможные культурные и языковые барьеры;
Не выделять роль лидера чаптера;
Не добавлять дополнительную денежную мотивацию лидеру чаптера;
Запустили систему самоизбрания и поддержки кандидатуры чаптером;
Тщательно продумать “рекламную кампанию” чаптеров: что, зачем, как и для чего.
В запуске будущих чаптеров мы учитываем накопленный опыт. Вероятно, даже с учетом этого, мы встретим трудности и вызовы, с которыми не сталкивались прежде — разные контексты и степень готовности среды. Но в этом и ключ эмпирики — получить опыт, проинспектировать результат и адаптировать к нему дальнейшие шаги. А ещё нам здорово помогают обмен опытом и обсуждения кейсов с коучами из других компаний.
Кстати, а какой у вас есть опыт запуска чаптеров? Что получилось, что нет и как лечили? С какими антипаттернами сталкивались вы? Поделитесь своими “волшебными таблетками” в комментариях, нам и читателям будет очень полезно.
Who is Chapter Lead ?
The Chapter is your small family of people having similar skills and working within the same general competency area, within the same tribe. Chapter Lead, it is a role rather than a position. The chapter lead is the line manager for the chapter members, responsible for developing people and the things happening in the chapter but still is a member of the squad and does day-to-day work.
Only three things happen naturally in organizations: friction, confusion, and underperformance. Everything else requires leadership.
— Peter Drucker
Why to choose this role?
Well, in agile you don’t have traditional teams headed up by a manager. Teams consist of various roles working together on projects. Squads. They define their own goals independently and decide how to reach them. A number of squads make up a tribe. As for a Chapter Lead, one must support people within a tribe but in different squads, who are in the same role.
Because the chapters are responsible for hiring they must deploy talented people to the appropriate squads, based on their expertise and demonstrated competence, but once the talent joins the squad, chapters can not tell them how to set priorities, what to do within the squads, how to assign a task or how to spend a day.
Each chapter is responsible for: developing talent — guiding along their career paths; evaluating and promoting people; and building common tools shared by squads, standardize developer culture and ways of working. Chapter synchronization meetings take place once a week or bi-weekly.
With me so far?
1. A Chapter Lead Is a Manager.
Yes, but not in the way you think. People need coaching and self-development, quite apart from their projects. That is why Chapter Leads take care of specific roles within a tribe. In my case, until recently these were the product owners. That was quite helpful for me, because I had been a product owner for a long time.
2. A Chapter Lead Is a Specialist Expert.
They might be, but they don’t have to. As long as you have enough knowledge of the world in which your people are operating. You do at least need to understand what they are doing so that you can talk to them about the content of their job or their expertise. Without getting too technical about it. In fact, it could be better if you are not actually an expert, because then you will look at things from a different angle.
3. It Is All about People.
That’s right. If there is something that really energises me (and helped me to make my choice), it has to be working with people. Helping them to arrive at new insights. Making sure they feel OK. Helping them to grow. Working together on a development plan. Coaching. So people are the thread that runs right through everything you are responsible for.
4. So a Chapter Lead Is a Coach.
Of course. However, we are also responsible for recruiting new people for the squads. And we have to consult with the tribe management about strategy, budgets and risks. Finally, all the Chapter Leads together make up a guild, in which they can share experiences and learn from each other. But we also gather feedback and suggestions for HR from what we have experienced. In a nutshell, it is a very open culture
5. A Chapter Lead Does Not Have to Provide Guidance.
Of course they do! People are responsible for their own personal development. If I notice it is not happening, I let them know. In the end, we are working for a company that has ambitions, strategies and results that need to be achieved. The freedom that you are given at work also entails a responsibility that you have to take up.
6. A Chapter Lead Is Not Concerned about Strategy.
Incorrect. Motivating people to put their weight behind the business strategy is actually very important. You need to be able to explain the “why’s” in terms they understand, so they know in practice what it will mean for them and their tribe. Of course we discuss that with the tribe management first, to make sure we are all on the same wavelength.
7. Building Confidence Is Crucial.
Yes, but that is of course true for all forms of leadership. Certainly if you are new or going through a job switch. The people don’t know you yet, so it is important to be vulnerable and create a safe environment. That will help them to talk about things that might not be going so well. Together you can gradually work out which are the stronger areas and which ones are not so strong.
8. Agile Is Chaos.
Not at all! Agile means a lot less hierarchy than in the past, which means you can change tack faster and work more effectively. That is much better. I don’t understand how some companies are still able to work in the traditional way. After the switch, it does take a while for it to really become a way of life. The role of a Chapter Lead is very important in making that transition.
What about responsibilities?
Besides being a member of the squad which includes standups, meetings, and tasks, here are some other responsibilities as a chapter lead.
- Communication — You are going to spend a good part of your working day in meetings. One-on-one meetings with chapter members, retrospective (retros), POCLACs(Product Owner +Chapter Lead + Agile Coach), chapter sync meetings, sync with other chapter leads and everyone who needs the help of competent opinion from your field.
- Growth — You should care for everyone and their career growth. Not only salary or growth in the field but assign them to the appropriate squad where they can find the balance and display the strength.
- Activation — You will be the one who leads chapter members to their desired growth step; you will be the one who activates their skills, helps them to perform better, learn and reach new heights.
- Hiring — You are going to need developers, lots of them. You should convince them to work for squads and for your organization. It means you should be joining conferences, attending meetups (in a non-covid world), and other activities to get to know the community and blend in. Sometimes you can attract talents who know you and want to work with you.
- Less Testing — You will significantly Test less, because of all the other responsibilities you will have. The main objective becomes to find several consecutive hours to focus solely on the tasks because of an overwhelming amount of context switching you will have during the day. And I think it’s ok because you contribute to the project and organization in a different way. But also it means you should study hard to keep your tech skills sharp because as a chapter lead you have to stay sharp and know the field very well.
Is it worth it?
It depends on the person. I see people growing, happy and dedicated. You have a different measure to scale the success, you help others to do their job better, you contribute to the organization to build better products. Being the chapter lead is a great place to hone your soft skills.
If you wish to follow my journey outside of my writing, you can find me on Linkedin, Facebook, and Instagram(MunnaPrawin).
Что такое «чаптеры» в IT-компаниях: зачем сотрудники организовывают сообщества и как они помогают бизнесу
В IT-компаниях царит своя атмосфера: agile, scrum, workflow и другие термины зачастую популярны в этих сферах.
Сегодня поговорим о чаптерах — системе организации работы, которая пришла от Spotify и стала набирать популярность в российских компаниях.
Что такое чаптеры и зачем нужны сообщества в IT-компаниях
Чаптеры — это группы специалистов, которые работают по одному направлению и обладают схожими навыками технических компетенций. К примеру, в компании может быть чаптер фронтенд-разработчиков — они объединены одной работой и целью.
Главная цель организации чаптеров — развивать знания, умения и навыки сотрудников. С помощью чаптеров не решают продуктовые задачи, а развивают стремление учиться в целом. За счет этого внутри коллектива нарабатывается экспертиза, а сотрудники обмениваются опытом и обогащают друг друга.
Чаптеры решают неизбежную проблему для крупных компаний. Со временем процессы могут оказаться замкнуты на отдельных людях, и никто не будет знать, что делать с ними после их ухода. Так часто бывает в разработке: если один разработчик отвечал за ключевую часть кода слишком долго, то после него уже никто не сможет разобраться в том, как именно все работает.
В «билайне» чаптеры — это горизонтальные структуры, которые объединяют всех сотрудников одной роли. Например, дата-инженеров, архитекторов, backend-разработчиков и не только. Это множество сообществ с собственными лидерами.
С помощью них «билайн» переиспользует накопленные знания и уменьшает время вывода новых решений для бизнеса. Команды получают специалистов более высокого уровня, а сами сотрудники лучше вовлекаются в процесс — их отток уменьшается.
С помощью чаптеров сотрудники обмениваются тем, что умеют. Это полезно и для самих сотрудников — они не замыкаются только на своей функции и могут узнать и попробовать что-то еще. А их коллеги знают, какой именно вклад они вносят и насколько много делают.
Главное, чтобы сотрудники в чаптерах были примерно одного уровня, иначе вся задумка ломается. Для этого чаптеры нужно организовывать особым образом и подготовить к внедрению.
Зачем они нужны компаниям
Многие компании используют чаптеры для передачи опыта и выработки совместных новых решений — иначе этот процесс может сильно усложниться. Само название «чаптер» пришло от Spotify, где они являются частью организационной структуры.
Пример организации чаптеров в Spotify
По задумке компании, чаптеры должны состоять не более чем из 9 человек, но ограничиваться этим необязательно. Например, в «билайне» самый зрелый чаптер состоит из дата-инженеров, в нем более ста человек. В одной компании может быть множество чаптеров. Например, бизнес-аналитики в одном, а разработчики отдельных языков — в других. Все они работают на благо компаний как небольшие внутренние стартапы.
Компаниям чаптеры приносят множество плюсов. С чаптерами в команды начинают приходить профессионалы, а сотрудники профессионально растут, экспертиза накапливается внутри, а не уходит наружу. Культура чаптеров подталкивает к развитию внутри коллектива, а не ожиданию повышений от начальства, а в компании вырабатываются более стандартизированные подходы.
С чего начать организацию чаптера
Сначала нужно выбрать роль, которой будет посвящен чаптер, а затем разделить сотрудников на отдельные сообщества. Это не так просто, как кажется, ведь обычно делят не только по функциям, но и по уровню каждого человека. Чаптеры зачастую состоят из сотрудников примерно одного уровня, но бывают и исключения — компании адаптируют культуру по-своему.
После этого нужно выбрать лидера чаптера и обозначить правила игры. Чаптер-лидером лучше назначать самого опытного из сотрудников, который уже прошел этап линейного сотрудника. Он должен стать «играющим тренером» — экспертом, который способен наставлять и показывать сам.
Чаптер-лидеру на самом деле необязательно уметь все, но он должен хотеть делиться знаниями, которыми обладает. Это должен быть любопытный человек с умением самостоятельно находить ответы и побуждать к этому других. В любой компании есть свои «звезды», которых ценит и рынок, и коллеги. Обычно они выделяются и именно их лучше сделать чаптер-лидерами.
Если чаптер-лидера вы уже нашли, то остается наладить процесс. Для этого нужно перейти к применению инструментов — группового обучения, индивидуальных занятий, практики «в поле», менторству, брейнштормам и не только. За использование и внедрение отдельных практик отвечают уже чаптер-лиды.
Когда процесс отстроен, чаптер-лиды должны помогать членам команды находить точки роста и эффективно обучаться. Они также отвечают за психологический контроль, вопросы развития и зарплат, взаимодействие с Product Owner’ами. А отчитываются они руководителям отделов.
Вот как эту задачу решали в «билайне»
- Каждому чаптеру сформировали ядро — носителей hard skills, которые совместно принимают решения по внутренним вопросам. Также у чаптера должен быть администратор, который организовывает все внутренние активности с фокусом на коммуникациях;
- Составили список ключевых hard skills и детализировали компетенции по семи уровням — от Junior I до Expert. Затем обозначили развивающие курсы, необходимые для достижения каждого уровня и создали институт наставничества;
- Закрепили функциональное описание задач, разработали ключевые процедуры и закрепили стандарт их исполнения. Донесли до исполнителей закрепленные стандарты и начали контролировать исполнение;
- Оценили рыночную стоимость каждого уровня и промаркировали все релевантные должности. Оценку hard skills при найме делегировали ядру чаптера;
- Создали базу профессиональных знаний чаптера, запустили единый канал общения и взаимопомощи участников, организовали регулярные встречи в формате «открытого микрофона» и не только;
Как поддерживать культуру чаптеров и вовлекать сотрудников
Чаптер — это инструмент самоорганизации, а не элемент управления, поэтому если процессы в компании были построены слабо, то внедрение чаптеров лишь усилит проблемы. Чтобы культура чаптеров развивалась, сотрудники должны уметь работать автономно, у коллектива должна быть «общая боль», которую ему бы хотелось решить.
Проблемы могут быть разными, но касаются в основном человеческого фактора. Менеджеры могут начать борьбу за ресурсы, думая, что из-за чаптеров у них станет меньше ответственности. Поэтому лучше поддерживать внедрение чаптеров в формате эксперимента — это требует отдельных усилий.
Чаптер-лидеров лучше выбирать из тех, кто не перегружен работой, но не обязательно был лидом направления раньше. Поэтому сотрудникам лучше дать самим возможность выбрать себе лидера: это также вовлечет их в культуру чаптеров.
Можно ввести систему мотивации чаптеров, чтобы интерес не угасал. Чаптер-лиды могут предложить отгулы, дополнительное обучение или другое нематериальное вознаграждение за вклад в развитие культуры чаптеров. В обмен сотрудникам нужно будет выполнить понятную задачу — например, потратить время на семинар для коллег.
Chapter Lead Handbook
This handbook aims to guide team members on their role of Chapter Lead by providing detailed insights on:
- What the role is really about.
- How to perform well in the role.
- The expectations from the perspective of not only management but also of their fellow chapter members.
Core Principles
A key part of better understanding the Chapter Lead’s role is to grasp the following guiding core principles.
Servant Leadership
Similar to all leadership roles involving the management of individuals, such as the roles of Team Lead and Engineering Lead, servant leadership is also at the core of the Chapter Lead’s role.
Indeed, similarly to squads, a Chapter is a flat structure i.e., Chapter Leads are not hierarchically above their fellow team members. In practice, Chapter Leads do not have management duties since Engineering Leads are the only individuals fulfilling this responsibility in the engineering team. Therefore, Chapter members do not report to the Chapter Lead.
They are selected by their peers who entrust them to serve their Chapter efficiently i.e., all their responsibilities are focused entirely on ensuring their Chapter not only functions adequately but also strives and continuously improves. They also support new team members to ensure they are successfully onboarded and find their place in the Chapter in a short amount of time.
Individual Growth Outlet
Since the Chapter Lead’s role is ephemeral, i.e. a Chapter Lead performs in the role for a period of six months, it provides a significant individual growth outlet for less senior team members, team members who never performed in a leadership role previously, or team members who need to improve their leadership skills.
While taking the role of Team Lead in a squad requires reaching a specific level of skills and experience on the Developer Track, there are no such requirements for the Chapter Lead’s role. As a result, taking the Chapter Lead’s role is often the first time a team member can not only develop their leadership skills but also do so in a riskless environment. The role’s scope is entirely focused on internal matters. Thus making mistakes while learning on the job does not have the same level of risks as all the other leadership roles. At the same time, Chapter Leads can receive feedback and coaching support from team members who are more skilled in leadership. Thus it is a hands-on and practical learning experience.
Breaking the Silo Effect
A Chapter consists of all the team members with the same skill/domain mastery, i.e., individuals who do similar work. Some of its members can work in the same squad for a client project, but all Chapter members never work together on the same client project. As a result, without additional efforts, every individual would have a perspective of what their peers are doing that would be limited to their current project, i.e., working in squads leads to a silo effect.
Therefore, Chapter Leads are responsible to bring all Chapter members together, foster an environment where they can learn from each other, and feel they are improving as a skill/domain-focused group. In practice, it is crucial that learnings made on each client project squad are shared so that other Chapter members can benefit and leverage them on their current or future projects. Chapter Leads are the orchestrators breaking the silo effect. They instill a sense of belonging to a group for which continuous learning and improvement are highly valued.
Responsibilities
Lead Retrospectives
Similar to an agile coach, a Chapter Lead must ensure that the ritual of retrospectives is 1) held every two weeks and 2) fulfills the following goals:
- Providing an open space for all team members to have a voice.
- Syncing team members across all projects.
- Celebrating large and small victories.
- Discussing bottlenecks and opportunities for improvements.
To ensure the aforementioned goals are reached, a chapter’s retrospective must follow the following activity-based format:
- Open Space (10-15 min)
- A Chapter member can bring up for discussion, an idea for a process improvement, a piece of knowledge they recently acquired, or an issue they are facing or have solved on a client project.
- While no formal presentation is required, slide presentations are encouraged.
- A single squad member for each client project presents to the team what they have built during the previous two weeks.
- Squad members can make a walkthrough of insightful features, chores, and bugs.
- Each Chapter member can share their achievements and failures/concerns at their individual level.
- The focus should be on successes and issues not covered in the other activities.
While this format must be strictly followed, a Chapter Lead has room to make amendments to:
- The order in which the activities are done, e.g. Sharing Cards first, then Showcase and Open Space.
- The duration of the retrospective, i.e. 30 minutes (minimum), 45 minutes (recommended), or 60 minutes (maximum).
- The schedule of the retrospective, i.e. the day and time.
Retrospectives are managed via this Trello Board (read how-to manage the board).
Lead Conventions Initiatives
Compass is the repository of all the team conventions and processes. While any team member can contribute to any part of its content, each Chapter has a substantial investment in specific areas, e.g., the Android Chapter maintains the code conventions for Kotlin and the Android platform.
To ensure each Chapter can drive the updates and improvements to their area of focus, Chapter Leads have merge permissions on Compass. They are also entrusted to drive the privatization process for open issues, RFCs, etc.
As servant leaders, Chapter Leads still must strive at reaching a consensus on their decisions on Compass. Prior to merging any pull request, they must have at least three approvals from their Chapter members. The more, the better.
Manage the Chapter’s Budget
To support their ability to develop a sense of belonging, the company allocates a fixed six-month budget for each Chapter that they can spend on group activities. The budget is based on a fixed amount per Chapter member.
To ensure the budget is allocated adequately, the group activities must be inclusive, i.e., they must be considered a team-building initiative. Therefore, all Chapter members in each location must participate in each group activity.
Coordinate the Succession Process
The Chapter Lead’s rotation follows the standard schedule of rotations. After acting in the role for six months, a new Chapter Lead must be selected by their peers.
The current Chapter Lead must lead the selection process and ensure the below rules are strictly followed:
- The selection process must be open and fair, i.e., All team members must cast their votes. So ensure absentees are accounted for and plan for it.
- A former Chapter Lead can take on the role again as long as there is one six-month rotation gap, i.e., a team member cannot have the role two rotation cycles in a row but can be elected/nominated again after 6 months.
- A team member must have passed their probation period to become a Chapter Lead.
- The new Chapter Lead must be announced in the Slack channel #nimble .
Best Practices
To avoid common pitfalls, the following guidelines must be followed:
- DO reschedule a retrospective when it cannot happen as per the usual schedule.
- Do NOT cancel a retrospective session due to scheduling issues.
�� Retrospectives, as an agile ritual, must be held no matter what. All Chapter members must also participate in, i.e., it is not an optional team meeting. Therefore, the Chapter Lead must coordinate the rescheduling when either a session falls on a holiday or when too many Chapter members are on leave at the same time.
- DO value the time of all Chapter members.
- Do NOT decide the schedule of the retrospective based on your personal schedule.
�� Meetings have a cost. To ensure time is well allocated and the retrospective does not impact negatively the schedule of Chapter members, scheduling it at the end of the day is preferred. First, participants can dedicate all their attention to the retrospectives since their work for the day would be completed. Second, it ensures the meeting runs no longer than the allocated time as everyone has a personal interest in not finishing their work-day too late. Eventually, it allows Chapter members to have uninterrupted focus time for the major part of the day.
- DO go out of your way to run retrospectives as a useful and enjoyable group activity.
- Do NOT run the retrospective session as a chore.
�� Chapter Leads must ensure that they create an environment fostering collaboration, support, and growth. Retrospectives sessions are the only moments when all Chapter members are together. Therefore, Chapter Lead must consider themselves as the host/MC of each session, e.g., ensure introverted members do speak up and contribute, the meeting runs on time, or use ice-breakers to create a fun environment.
- DO take seriously the selection process of the Chapter Lead.
- Do NOT select a Chapter Lead randomly.
�� The Chapter Lead’s role has serious responsibilities and impacts on the Chapter. Six months, i.e., the total time a Chapter Lead is elected for, is both short and long enough to make a mark on a team. Therefore, their selection must be done with the utmost care. It is to everyone’s benefit that the right Chapter member is in place to lead them.
Closing Words
Chapter Leads play a significant role in serving and bringing together engineering team members with the same skill/domain knowledge. Acting in the Chapter Lead’s role does not only have an impact on a group of individuals but also supports the growth and strengthening of core leadership skills at the individual level.